Создание культуры где ценится вклад каждого



Создание культуры признания вклада сотрудников

Дэвид Браун считает, что необходимо делать так, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят. Поэтому, Браун, президент и основатель «Datotel» (IT-сервис и хранение данных), расположенной в Сент-Луисе, в которой работают 38 сотрудников, был крайне встревожен, когда он понял, что его программа «Сотрудник месяца» не способствовала поднятию боевого духа. Победители не были рады награде в размере 25 долларов (в дополнение к письму и упоминанию имени в сети компании).

Все очень просто: сделайте так, чтобы сотрудники почувствовали, что их ценят, и они будут работать еще больше и будут еще более лояльны. Но, согласно недавнему исследованию, проведенному «International Association of Administrative Professionals and OfficeTeam», существует разрыв между тем типом признания, который хотят получить работники, и тем, что работодатели думают, они хотят получить. Руководители, которые принимали участие в опросе, назвали продвижение по службе и денежные бонусы в качестве двух самых эффективных способов признания достижений работников. Но сотрудники, в свою очередь, говорили о том, что для них предпочтительной остается личная благодарность и отчет высшему руководство о хорошо сделанной работе. Другими словами, работодатели часто недооценивают значимость «доброго слова», хотя неплохой денежный бонус по-прежнему будет приятен практически каждому работнику.

Результаты исследования могут порадовать те компании, которые ищут недорогой способ выразить признательность своим сотрудникам. Конечно, намного проще выделить бонусы, чем создать культуру, в которой сказать «спасибо» будет обычным явлением. «Очень важно, особенно в период экономического кризиса, уделять внимание людям, с которыми вы работаете, и просто по-человечески благодарить за их работу», говорит Дебра Кондрен, бизнес-психолг и основатель «Manhattan Business Coaching» из Нью-Йорка. «Фотография на доске почета будет радовать в течение первых 15 минут, а потом на нее никто не будет обращать внимания».

Браун признает, что программа «Работник месяца» казалась наименее трудоемким способом убедиться в том, что персонал компании продолжал чувствовать, что его ценят, по мере роста «Datotel». Но, получив информацию от сотрудников во время неофициальный бесед, он понял, что менее официальный и более личный подход мог работать намного лучше. Поэтому, для того, чтобы побудить свою управленческую команду из восьми человек делать регулярные отчеты о достижениях сотрудников, он сократил часть своего ежедневного телефонного разговора с высшим руководством в пользу обсуждения успехов сотрудников. Когда человек сделал что-то похвальное, Браун настаивал на личной благодарности. Он мог благодарить сотрудников несколько раз в неделю, часто и с помощью писем, которые присылал им домой.

Разработчик Стефани Льюис, которая начала работать в «Datotel» три года назад, была приятно удивлена, обнаружив записку от Брауна в своем почтовом ящике в июне. В том письме, написанном от руки, Браун отметил, что во время нескольких собраний Льюис была отмечена за ее работу с клиентом, и он поблагодарил ее за тяжелый труд. «Благодаря этому я почувствовала свою важность, потому что я получила что-то настолько личное и уникальное, тем более, я уверена, что у Дэвида есть столько других важных вещей в голове, которые ему нужно воплотить в жизнь», говорит Льюис.

«Регулярно благодарив сотрудников, вы, тем самым, помогаете им лучше воспринимать критику, при наличии обратной связи на постоянной основе», говорит Рик Маурер, который специализируется на руководстве предприятий во время больших перемен. «Если вы сумеете донести, что пытаетесь помочь сотрудникам улучшить их работу, тогда положительная и негативная обратная связь превращается в часть в беседы», говорит он. Также важно, чтобы ваша благодарность была разной. «Если вы говорите спасибо все время, даже когда люди делают посредственную работу, вы не можете создать среду, где люди хорошо воспринимают критику», говорит Маурер.

Но вот убедить ведущих менеджеров последовать примеру босса и перенять культуру благодарности может оказаться непростой задачей. У Кена Виснефски, основателя «WebiMax», был сложный разговор со своими управленцами в предыдущей компании, которую он продал в прошлом году. Виснефски говорит, что у менеджеров была привычка «бросать работников под колеса автобуса» во время собраний и присваивать их заслуги себе. Энжел Фоглио, бывшая сотрудница той компании, которая перешла в «WebiMax», вспоминает, как ей приходилось целый день ходить на цыпочках вокруг менеджера, чтобы не получить неприятностей на свою голову. «Они замечали лишь то, что люди делали неправильно, а не хорошую работу», говорит она.

Виснефски, наконец, пригласил менеджеров в свой кабинет, чтобы объяснить важность признания человеческих заслуг. «Я сказала ей, что из-за этого она может получить лишь несчастливый персонал, который уже является таковым», говорит Виснефски. «Я поймал ее врасплох, но было видно, что она готова дать людям намного больше после нашей беседы».

В прошлом мае, когда Виснефски открыл «WebiMax», которой принадлежит несколько потребительских веб-сайтов, он рассказал эту поучительную историю во время встречи со своей новой управленческой командой. Главной героиней была Даниэль Хоупли, вице-президент «JustWeddings.com», которая осознала, что она была неблагодарным менеджером на своей предыдущей работе. Теперь она каждый день прогуливается по офису, чтобы отметить достижения других 20-ти членов команды. «Мне нужно постоянно напоминать себе об этом, потому что я очень занята», говорит Хоупли. «Но я очень счастлива быть таким менеджером».

Энжел Фоглио, которая сейчас работает на Хоупли, также счастлива. «Даниэль заставляет меня чувствовать себя важной частью компании», говорит она, ссылаясь на недавний случай, когда Хоупли похвалила ее за то, что она смогла успокоить безумную невесту. И самое главное, как говорит Энжел, пример поведения руководителя с удовольствием перенимают все сотрудники. «Я слышала, как менеджеры по продажам обмениваются комплиментами каждый день», говорит Фоглио. «Это не просто демонстрация корпоративной признательности. Это происходи со всей командой на ежедневной основе».

Источник статьи: http://hr-portal.ru/story/sozdanie-kultury-priznaniya-vklada-sotrudnikov

Формирование корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура (КК) – обязательный компонент в любой организации. Все слышали об этом термине, возможно, даже использовали его почти в правильном значении. Но откуда она берется, от чего зависит, и как научиться делать из нее инструмент управления? Давайте разбираться вместе с JCat.Работа.

Корпоративная культура организации – это не только о традициях веселиться на праздники, носить одинаковые футболки с логотипом и просто культурно вести себя с коллегами. Если не читать определения из научных статей и говорить проще: это то, как принято вести дела. Причем в это понятие вкладывается все – начиная от стиля поведения внутри коллектива, и заканчивая позиционированием компании во внешней среде.

Все «принятое» в организации выполняет роль подсознания: коллектив следует принципам корпоративной культуры интуитивно, иногда даже не подозревая это.

Забегая наперед: существуют ли компании без КК? Ответ однозначный – нет. А вот работает ли кто-то над ее выращиванием, или культура организации растет сама по себе – это уже другой вопрос.

Понять всю суть происходящего легко на примерах. Возьмем три гигантские корпорации:

  1. Xiaomi. Основными ценностями компании стали упорство и трудолюбие. Это позволило достичь невероятных результатов. За 5 лет существования на рынке корпорация вошла в тройку лидеров производства смартфонов во всем мире. Как им это удалось? Все просто и трудно одновременно: топ-менеджеры компании работают по 12 часов 6 дней в неделю, и коллективу остается только соответствовать их примеру.
  2. Toyota. Лидеры организации в одном из интервью «раскрыли карты». Они признались в том, что специально создают конкуренцию, легкие конфликты и головоломки для сотрудников. Это позволяет проводить «естественный отбор» в коллективе и генерировать инновационные идеи.
  3. Google. Компания сознательно отказалась от классических методов менеджмента: в коллективе ценятся взаимовыручка и поддержка. Руководители Google убеждены, что только совместное решение проблем помогает создавать качественные продукты в сфере IT.

Таких примеров можно привести ровно столько же, сколько существует компаний, которые работают над своими корпоративными ценностями сознательно. Остальные организации не следят за «внутренним миром», поэтому большинство из них попало бы в список «историй провала».

Интересный факт. Согласно некоторым исследованиям, в России осознанно формирует свою культуру всего 20 % компаний, в то время как в других странах этот показатель доходит до отметки 90 %.

Основная цель

Что должны в таком случае обеспечивать культурные ценности, и почему они отличаются у разных компаний?

Две главные цели эффективной КК:

  • создать внутреннюю целостную корпоративную структуру;
  • повысить шансы на успех во внешней среде.

Организация будет развиваться как единое целое только в том случае, если каждый в компании будет понимать свою роль, задачи, личные и глобальные общие цели. Эффективная корпоративная культура одновременно становится идеальной средой для самореализации сотрудников.

Еще в начале XX века американский исследователь в сфере управления Гаррингтон Эмерсон изучал вопрос о раскрытии потенциала каждого члена трудового коллектива. В своей монографии «Двенадцать принципов эффективности» он описал, что приоритетом №1 должно быть построение такой культуры, которая позволит персоналу по собственному желанию работать на максимуме возможностей. Это значит, что высокий уровень организационных ценностей раскрывает потенциал каждого из членов коллектива, повышая результативность их работы.

Что мешает формированию адекватной культуры организации?

На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts: достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями. Речь идет о таких упущениях:

  1. Фокус на финансы. Выгода – это хорошо, но вот только зацикленность на получении прибыли всегда ощущается коллективом. И люди начинают чувствовать себя безликими средствами достижения личных целей руководства.
  2. Фальшивые ценности. Если директор на собрании душевно рассказывает о богатой истории и незыблемых принципах корпорации, но своим примером доказывает обратное, очень скоро верить ему не будет никто из сотрудников. Также нельзя допустить «маскировку» внутренних проблем компании с помощью навязывания принципов культуры.
  3. Отсутствие ориентации на эволюцию. «Здесь и сейчас» у компании все может быть успешно, но без долгосрочных целей она быстро остановится в развитии, и культура окажется неэффективной.
  4. Наказания за невыполнение правил. Насилие приводит к протесту. Важно, чтобы сотрудникам захотелось стать частью коллектива, только тогда корпоративные принципы заработают так, как нужно.

В одной из статей основатели всемирно известной компании медицинской диагностики «Invitae» говорят о так называемых «смертных грехах», которые мешают построению адекватных ценностей:

  1. Бюрократия. К сожалению, большинство бюджетных сфер «грешат» этим постоянно: бесконечный замкнутый круг бессмысленных действий для получения результата только тормозит развитие. Бюрократические проволочки делают работу неэффективной, разбивают коллектив и отдаляют его от достижения целей (если, конечно, они есть).
  2. Несправедливая оплата труда. Понятие «несправедливость» не нуждается в объяснениях. Разве может идти речь о корпоративных ценностях в коллективе, где часть персонала ощущает себя обиженной и завидует коллегам, высчитывая их доходы?
  3. Постепенное вытеснение специалистов «профессиональными менеджерами». Конечно, нет ничего плохого в профильном образовании по управлению. Однако чаще всего на руководящие должности в таком случае приходят люди, которые плохо понимают особенности системы «изнутри». Они пытаются применять обобщенные приемы, но не учитывают главное – многолетние традиции, специфику коллектива, «боли» и личные мотивы членов коллектива.

Основные элементы корпоративной культуры

Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:

  • понимание каждым сотрудником глобальных целей организации, ее философии и места в отрасли;
  • осознание каждым участником коллектива своего места в общем деле, личных целей, задач и возможностей;
  • стиль общения, методы коммуникации;
  • осознание времени и стремление к его рациональному использованию;
  • отношения между людьми в коллективе;
  • традиции;
  • нормы и принципы;
  • корпоративную трудовую этику;
  • систему мотивации;
  • внешний вид персонала, единый корпоративный стиль;
  • распорядок рабочего дня, традиции совместного отдыха во время перерыва, обедов.

По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах.

Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам.

Функции

Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:

  1. Формирование имиджа. Внутренние механизмы определяют внешний образ компании и помогают привлекать внимание клиентов, инвесторов, партнеров, ценных сотрудников.
  2. Повышение мотивации. Правильная корпоративная культура компании способна вдохновлять коллектив и усиливать интерес к качественному выполнению своих обязанностей.
  3. Усиление вовлеченности. Справедливость и поощрение активности повышают заинтересованность. Это мотивирует сотрудников принимать участие в жизни компании.
  4. Идентификация каждого члена коллектива. Модель корпоративных ценностей должна раскрывать потенциал каждого сотрудника, его таланты.
  5. Быстрая адаптация новичков.
  6. Создание реально работающих принципов управления.
  7. Систематизация хаоса. Компания становится полезным живым организмом, где у каждого «органа» есть отдельные функции. Но только в единстве и целостности можно добиваться поставленных целей.

Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:

  1. Производство. Заводы и фабрики всегда ассоциируются с рутиной и строгостью. Задача руководителя – построить такие механизмы внутри коллектива, чтобы «сгладить» острые углы предприятия с жестким режимом.
  2. Сфера услуг. Для таких учреждений жизненно необходимо постоянное привлечение клиентов. Главной ценностью на всех этапах деятельности является целевая аудитория фирмы.
  3. Компании с большой конкуренцией. «Фишкой» должна стать команда. Сплоченный коллектив совместными усилиями способен на настоящие подвиги во имя преимущества перед конкурентами.

Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием.

Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации

Глубинные и поверхностные ценности корпоративной культуры охватывают всю жизнедеятельность организации, определяют ее рост и развитие. Поэтому важно осознать: корпоративная культура компании повлияет на ее эффективность. Независимо от того, учитывают ли методы менеджмента ее осознанное формирование.

Известны инструменты подсчета результативности учреждения, но этому можно посвятить целую отдельную статью. Для начала следует понять: только правильно подобранная модель культурных традиций, а также ее динамика в зависимости от изменений обстоятельств повышает эффективность работы компании.

Виды культуры

Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

  1. «Бейсбольная команда». Подразумевается быстрое принятие решений, часто рискованных. Поощряется индивидуальность, инициативность, таланты работников.
  2. «Клуб». Коллектив учреждения представляет собой семью или собрание старых друзей. Особо ценится преданность и трудолюбие.
  3. «Академическая». Молодые сотрудники должны пройти все ступени карьерной лестницы, но в отличие от «клубных» вариантов, редко переходят на новое рабочее место даже в рамках предприятия.
  4. «Оборонная». Сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое.

Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

  1. «Зевс». Наиболее властный и тоталитарный тип. Ее главным элементом выступает личная власть лидера, у которого есть ресурсы. Такие предприятия отличаются жесткой структурой и централизацией управления, постоянным контролем, подавлением инициативы и творческих способностей работников.
  2. «Аполлон». Эта модель отличается бюрократизмом, разветвленной схемой норм, обязанностей и ролей. Сферы влияния четко расписаны в должностных инструкциях учреждения.
  3. «Афина». Здесь важно решение задач – модель приспособлена к изменчивым условиям, а упор делается на скорость решения корпоративных проблем. Фундамент власти составляют знания, профессионализм, опыт и владение информацией.
  4. «Дионис». Самый творческий и персонализированный тип корпоративных ценностей, который объединяет людей для достижения индивидуальных целей. Власть носит координационный характер, приветствуются инновации и независимость.

Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

Правила формирования внутрикорпоративной культуры

Стандарты деятельности компании, как правило, появляются уже во время ее существования. Однако такой «стихийный» способ создания культурных традиций часто приводит к неожиданным последствиям: создается неуправляемая сила, которая может только тормозить рост фирмы. Поэтому решение однозначно: над построением стандартов и ценностей учреждения нужно постоянно работать. Только появляется другой вопрос: как это сделать правильно?

Важно сразу осознать, что становление культурных традиций – это долгий и многогранный путь. Нужно не только продумать стратегию и поставить цели, но также менять их в соответствии с внешними изменениями и реакцией коллектива.

Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером. Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию.

Корпорации вывели такие элементы формулы успеха:

  • Определение совокупности принципов, на которых безоговорочно строится вся деятельность коллектива. Принципы должны быть одинаковыми для всех – от рядового сотрудника до «правящей верхушки». Это создает первые признаки справедливости, которые становятся необходимым условием для спокойствия коллектива.
  • Соблюдение общих принципов не только руководителем, но и менеджерами высшего звена. Каждый руководитель в учреждении становится примером для своих подчиненных.
  • Механизмы мотивации – поддержка активных участников команды, справедливое поощрение за следование корпоративным принципам. Работники, которые «прониклись» идеей ценностей корпорации, должны быть высоко оценены.

Инструменты

Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них. Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно.

Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

  1. Доброжелательность. Что можно назвать тайным оружием? Искреннюю приветливость, ведь люди привыкли ожидать опасности отовсюду, тем более, от работодателя. Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры учреждения.
  2. Открытый доступ к информации. У правды есть границы, а фантазия – безгранична. Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации.
  3. Двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива. Предупрежден – значит вооружен. Хороший руководитель предпочтет вооружиться знаниями и опытом, чтобы улучшить условия работы для персонала.
  4. Корпоративные мероприятия. Конечно, в первую очередь все думают о новогодней вечеринке или корпоративе в честь дня рождения компании. Но тимбилдинг может быть разным. К таким мероприятиям относятся выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе.
  5. Публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия.

Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело.

В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит». Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении.

Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания.

Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы.

И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива.

Источник статьи: http://www.jcat.ru/job_vacancy/blog/korporativnaya-kultura-organizacii/


Adblock
detector